Tra le aree che hanno visto aumentare il proprio “peso specifico” all’interno delle organizzazioni aziendali negli ultimi decenni, con un picco di centralità decisionale in questi anni post pandemia, troviamo senz’altro l’Ufficio Acquisti.

Quali conseguenze pratiche porta questo nuovo assetto conquistato dagli Acquisti all’interno delle aziende? Prima di tutto, facciamo un passo indietro ed approfondiamo le cause che hanno determinato questa centralità inedita per un’area tradizionalmente poco abituata ad avere le luci della ribalta.

L’evoluzione degli Acquisti nel Supply Chain Management

È innegabile come si sia assistito, a partire dagli anni Novanta, ad una vera e propria evoluzione del ruolo delle aree Acquisti nelle aziende. Ripercorriamone le principali tappe:

• “L’ORDINIFICIO”. Nati come una costola dell’area amministrativa, i primi uffici Acquisti si occupano esclusivamente dell’emissione e della gestione degli ordini verso i fornitori, eseguendo le istruzioni ricevute da altri, senza alcun tipo di potere decisionale. Possiamo, a ragion veduta, etichettarli come degli “ordinifici”, il cui obiettivo è la mera esecuzione efficiente dei processi di order management;
• L’UFFICIO FACTOTUM. L’esperienza acquisita nella gestione di tutti gli aspetti legati all’ordine e alla catena di fornitura porta, con il tempo, all’allargamento dei compiti degli Acquisti. Ora non si limitano alla sola emissione e gestione degli ordini, ma, quando richiesto, si attivano per cercare fornitori, chiedere quotazioni, negoziare il prezzo, discutere condizioni. Si tratta, tuttavia, di attività spot, che vengono svolte sulla parte meno strategica del perimetro. I fornitori chiave e le trattative più importanti sono ancora gestiti da altri enti (spesso la proprietà);
• SUPPLIER MANAGEMENT. Grazie alla verticalità sui processi, il perimetro gestito in prima persona dagli Acquisti si allarga sempre di più, fino ad includere tutti i fornitori dell’azienda, anche quelli più strategici. L’area diventa il punto focale della gestione del fornitore, tanto che i buyer sono coinvolti e informati di tutte le iniziative che impattano sulla supply chain;
• STRATEGIC SOURCING. Gli Acquisti hanno la responsabilità della supply chain dell’azienda e contribuiscono a disegnarne la strategia di medio-lungo termine, grazie alle relazioni stabilite coi fornitori, i quali hanno acquisito lo status di asset aziendale. La mission dell’area è quella di creare valore grazie alla capacità di scegliere i migliori partner disponibili sul mercato, in funzione degli obiettivi dell’azienda.

Da semplice “ordinificio” a ente strategico: quali sono quindi le cause che hanno originato una tale evoluzione?

Le 3 cause principali nell’evoluzione degli acquisti

Come spesso accade, le aziende fanno ciò che consente loro di rispondere meglio ai mutamenti del contesto in cui operano. L’evoluzione che abbiamo visto è la conseguenza naturale di alcuni fenomeni degli ultimi decenni:

• LA SPECIALIZZAZIONE. L’aumento della competizione a livello globale, della complessità e personalizzazione dei prodotti richiesti dal mercato ha portato alla necessità di specializzazione delle aziende, che via via si sono affidate a fornitori esperti sui singoli prodotti/processi. Laddove ad inizio Novecento non era difficile trovare aziende iper verticalizzate (la Ford possedeva le miniere di ferro e carbone e le foreste per il legname), oggi si tende a progettare e (sempre meno spesso) ad assemblare il prodotto finito, lasciando tutti i passaggi intermedi ai fornitori;
• BUSINESS CONTINUITY. Con il progressivo spostamento della produzione al di fuori dell’azienda, i prodotti finiti dipendono sempre più dai fornitori che ne realizzano i componenti. Se le performance dei prodotti sono la somma delle performance dei loro componenti, allora, per estensione, la performance dell’azienda dipende dalle performance della propria supply chain, in termini di qualità, aspetti tecnici, puntualità. Una supply chain solida e precisa diventa un driver fondamentale per assicurare la continuità di business, nel breve e nel lungo periodo;
• IL CONTO ECONOMICO. Per le aziende a capo delle filiere manifatturiere, inoltre, lo spostamento della produzione verso i fornitori coincide con l’aumento della voce di conto economico legata agli acquisti di beni e servizi. Un dato che nel 2019 pesava ben il 75,8% del fatturato aziendale (fonte: ISTAT, classe ATECO C). Più di tre quarti del fatturato sono assorbiti da voci legate agli Acquisti.

Quest’ultimo dato ci dà, in maniera inequivocabile, la misura del “peso” raggiunto oggi dagli Uffici Acquisti. Quali sono quindi le conseguenze, per i purchasing manager e responsabili acquisti, di questo nuovo equilibrio nell’organizzazione aziendale?

Il nuovo ruolo degli Acquisti in azienda: conseguenze pratiche

Gli effetti sono molteplici e su più livelli. Vediamone alcuni:

• PROCUREMENT VS. SOURCING. A livello organizzativo, uno dei risultati più comuni è la separazione tra chi si occupa della parte strategica della gestione dei fornitori (Sourcing) e chi di quella più operativa (Procurement). Questa divisione dei compiti è fondamentale per “proteggere” le attività strategiche (a più alto valore aggiunto) dall’operatività, che altrimenti impiegherebbe tutto il tempo del buyer;
• IL BUYER, UN RUOLO POLIEDRICO. Un secondo cambiamento sostanziale riguarda le competenze richieste a chi si occupa del lato più strategico della gestione dei fornitori. Se da un lato serve, infatti, padroneggiare l’aspetto tecnico di ciò che si acquista, dall’altro sono necessarie spiccate doti di relazione e negoziazione, senza trascurare la capacità di pensiero strategico e di gestione di progetti e priorità. Un mix tutt’altro che semplice da costruire!
• VALORE DELLE PERSONE. È proprio questo mix di competenze a fare la differenza. Quanto più gli Acquisti acquisiscono rilevanza strategica, tanto più i risultati dell’area (e quelli aziendali di conseguenza) dipendono dalle capacità delle persone. Un buon buyer diventa, quindi, un asset da proteggere e sul quale investire.

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Makeitalia ti a mette a disposizione diversi strumenti di approfondimento:

• CORSI DI FORMAZIONE ACQUISTI. Giornate formative sui temi degli Acquisti, caratterizzate dalla concretezza e costruite sulla base dell’esperienza di Makeitalia in più di 15 anni di progetti e attività in ambito Supply Chain, in svariati settori industriali;
• WORKSHOP SUPPLY CHAIN GAME. Una giornata all’insegna del Serious Gaming, in cui approfondire la trasversalità delle decisioni strategiche e tattico-operative legate alla supply chain, attraverso l’uso del Supply Chain Game sviluppato da Makeitalia;
• PERCORSO MASTER BUYER. Un percorso dedicato che unisce formazione e consulenza, attraverso l’applicazione pratica sul proprio perimetro di azione dei metodi e degli strumenti appresi in aula, grazie all’affiancamento di un Senior Consultant Acquisti di Makeitalia.

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Già in tempi remoti il trasporto merci era fondamentale per lo sviluppo commerciale di ogni popolo. In tempi più recenti, con l’avvento della globalizzazione, il trasporto merci ha assunto il ruolo di vero e proprio perno dell’economia.

I principali tipi di trasporto attualmente utilizzati in tutto il mondo sono: aereo, marittimo e terrestre. La scelta tra i vari tipi di trasporto è sempre stata condizionata da ragionamenti razionali guidati principalmente da una serie di driver, quali il costo, il tempo, il tipo di merce e il valore della merce.

In questo articolo vi presentiamo un approfondimento delle principali tipologie di trasporto, evidenziando per ognuna i punti a favore e i limiti oggettivi.

Il trasporto terrestre su gomma: punti di forza e limiti

Il trasporto terrestre su gomma è il tipo di trasporto principalmente utilizzato in Italia ed è l’unico tipo di trasporto che permette il “porta a porta”, sia nella modalità “dedicato” che “groupage”.

I suoi punti di forza:

• Costi ridotti
• Possibilità del “porta a porta”
• Tempi ridotti per le spedizioni nazionali e continentali
• Possibilità di punti di origine e punti di destinazione multipli
• Tracciabilità semplificata

I suoi limiti:

• Problemi e ritardi causati da cause di forza maggiore (traffico, guasti dei mezzi, etc.)
• Non adatto a viaggi intercontinentali, per motivi di tempo necessario e costo
• Elevato impatto ambientale

Il trasporto terrestre su rotaia: punti di forza e limiti

Il trasporto su rotaia è particolarmente adatto per il trasferimento di grandi quantità di merce. Potenzialmente è il più conveniente dal punto di vista economico, ma la carenza di infrastrutture a supporto vanifica questa possibilità, a causa della necessità di movimentazioni ulteriori (es. su gomma).

I suoi punti di forza:

• Costi ridotti in caso di infrastrutture idonee
• Flessibilità per tipo, forma e dimensione della merce da trasportare
• Impatto ridotto delle cause di forza maggiore (traffico, etc.)
• Rapidità maggiore rispetto ai trasporti via mare

I suoi limiti:

• Necessità di integrazione con il trasporto su gomma a causa della carenza delle infrastrutture

Il trasporto marittimo: punti di forza e limiti

Il trasporto su nave è utilizzato per le lunghe tratte, soprattutto nel caso in cui la merce da trasportare non abbia un valore elevato e non presenti un elevato rischio di danneggiamento/deperibilità.

I suoi punti di forza:

• Costi ridotti sulle lunghe distanze rispetto alle altre tipologie di trasporto
• Elevatissima capacità di carico
• Possibilità di trasportare merci pericolose

I suoi limiti:

• Transit time elevati
• Necessità di integrazione con il trasporto su gomma
• Tracciabilità non sempre immediata
• Elevata incidenza delle cause di forza maggiore

Il trasporto aereo: punti di forza e limiti

Il trasporto aereo è il tipo di trasporto più sicuro e veloce. Per questi motivi è impiegato per il trasporto di merci urgenti e/o di elevato valore.

I suoi punti di forza:

• Sicurezza
• Rapidità

I suoi limiti:

• Costi elevati
• Limiti in termini di tipo, peso e dimensione delle merci da trasportare

Il trasporto oggi: gli effetti della pandemia e della guerra

Come cambiano oggi le scelte sul tipo di trasporto, dopo aver visto le conseguenze di una pandemia e di una guerra, i cui effetti sono ancora tangibili?

Sappiamo che la scarsità di alcune commodities e l’aumento della domanda di altre ha comportato un aumento dei prezzi delle materie prime e dei semilavorati. In contemporanea, abbiamo assistito alla paralisi della logistica e dei trasporti, con conseguente interruzione parziale dei trasporti e ritardi nelle consegne. Le imprese si sono quindi ritrovate, e si ritrovano ancora, a dover combattere le forti pressioni nelle catene di fornitura e ad adottare modelli completamente nuovi nel Supply Chain Management.

Alla luce della nuova situazione, tra i driver da valutare nella scelta del tipo e mezzo di trasporto oggi dobbiamo considerarne un altro, il più importante: la disponibilità.

La disponibilità del tipo e mezzo di trasporto non è un concetto assoluto e varia in base alla contingenza specifica. In pochi mesi abbiamo, ad esempio, assistito a dei fenomeni singolari e contrastanti:

• Mancanza di disponibilità di container in partenza dalla Cina con conseguente
  • aumento incontrollato dei noli
  • ritardi nelle consegne
  • adozione di modalità alternative di trasporto: intermodale con focus sul trasporto su rotaia
• Blocchi dei trasporti su rotaia per i collegamenti tra Cina ed Europa, per ciò che riguarda il passaggio in territorio Russo, a causa dell’invasione russa in Ucraina e delle conseguenti tensioni geo-politiche. Questo ha come conseguenze principali:
  • la ricerca di nuovi percorsi via mare
  • l’aumento dei costi
  • l’ulteriore peggioramento della catena di approvvigionamento globale

Quali sono quindi i consigli che oggi possiamo dare sul tema trasporti per provare a contenere, per quanto possibile, i ritardi e i costi?

• Sostenere e incentivare il potenziamento delle infrastrutture.

Le potenzialità del trasporto su rotaia non sono sfruttate al massimo, a causa della carenza di infrastrutture. Un potenziamento in tal senso porterebbe ad avere sempre a disposizione una valida alternativa al trasporto via mare, con conseguente abbattimento dei costi.

• Scegliere i termini di resa più vantaggiosi.

Non si tratta di scegliere le condizioni di resa più vantaggiose per il compratore o per il venditore, quanto di allocare la responsabilità del trasporto all’attore che ha più potere nei confronti degli spedizionieri, in modo da avere un vantaggio economico e di servizio sull’intera Supply Chain.

• Scegliere accuratamente i trasportatori e gli spedizionieri.

Pur cercando di non compromettere i rapporti con i trasportatori e spedizionieri con i quali si collabora da vecchia data, per la scelta di trasportatori e spedizionieri è il caso di considerare quelli che presentano solidità finanziare e di struttura, disponibilità di mezzi e disponibilità di tipologie di trasporto differenti.

• Sottoscrivere accordi con gli spedizionieri e rivederli periodicamente.

L’accordo scritto rappresenta sempre una forma di tutela aggiuntiva che in caso di disponibilità ridotta di mezzi da parte degli spedizionieri può realmente fare la differenza nel livello di servizio.

La revisione periodica degli accordi permette inoltre di adeguarsi a quelli che sono i cambiamenti del mercato, cercando di volta in volta la soluzione più conveniente.

Tutto si riconduce al concetto di reagire alla vulnerabilità, in cui alle volte la contingenza ci costringe, con la diversificazione delle possibilità e con la flessibilità.

Makeitalia: il tuo partner ideale per la gestione del trasporto merce

In Makeitalia supportiamo le aziende anche nella gestione e ottimizzazione dei trasporti.

Se hai necessità di approfondimenti per eventuali esigenze aziendali, contattaci senza impegno attraverso la pagina dedicata del nostro sito web, presente al seguente link Contatti.

Saremo lieti di ascoltare le tue esigenze e di scambiare due chiacchiere con te, al fine di valutare assieme un processo ottimale per la tua azienda.

Eroghiamo, inoltre, un corso di formazione dedicato al Trasporto Merci su strada. Potrai approfondire il programma cliccando qui.

Quali sono i migliori fornitori con cui lavoriamo? Quali sono i punti deboli della nostra supply chain? Dove conviene investire per migliorare le performance della catena di fornitura? A queste domande rispondono i sistemi di valutazione delle performance dei fornitori: i sistemi di Vendor Rating. Si tratta di strumenti che, partendo dai dati disponibili sull’ERP aziendale, analizzano le performance dei fornitori con l’obiettivo di misurare il livello di servizio ricevuto da parte della propria supply chain e consentire di attivare eventuali contromisure.

Per quanto non si tratti di sistemi particolarmente complessi, implementarli e gestirli correttamente è un fattore chiave per poterne sfruttare tutto il potenziale.

Vediamo quindi quali sono i 4 principali errori da non commettere nel loro utilizzo.

Primo errore: pensare che il Vendor Rating riguarda solo la qualità

La gestione dei sistemi di Vendor Rating è, spesso, in azienda in carico agli enti della Qualità. Uno degli errori tipici in cui si può incorrere è quello di pensare che tali sistemi si debbano limitare a misurare le performance relative alla sola qualità di ciò che si riceve dai fornitori.

Il Vendor Rating, infatti, deve valutare al proprio interno tutte le performance che l’azienda ritiene critiche per il servizio reso dai propri fornitori: qualità certamente, ma anche puntualità, competitività, solidità finanziaria, etc.

Ciò che è fondamentale capire è che le aree di valutazione in esso incluse rappresenteranno, per i fornitori, gli ambiti sui quali baseranno la percezione del proprio livello di servizio offerto al cliente. Non ci sarà spazio per altro, in quanto è lo stesso fatto di averle incluse in tale sistema (a cui saranno agganciati premi e penalità per il raggiungimento o meno dei target) a renderle automaticamente prioritarie.

Questo aspetto è cruciale, perché suggerisce che le performance valutate dai sistemi di Vendor Rating dovrebbero corrispondere alle reali priorità dell’azienda circa il tipo di servizio atteso dalle proprie supply chain. Dal momento che ogni azienda ha priorità diverse, l’approccio migliore per definire il corretto mix di indicatori da misurare prevede il coinvolgimento di tutti gli stakeholder aziendali potenzialmente impattati, così da sviluppare un sistema di valutazione che rappresenti le esigenze aziendali a 360 gradi.

Secondo errore: ritenere il Vendor Rating un sistema di valutazione troppo complicato

Una conseguenza che si potrebbe subire a causa del coinvolgimento di tanti attori nella costruzione del sistema di valutazione è l’introduzione di svariati ambiti di misura, al fine di non tralasciare nessun aspetto del servizio reso dalla propria supply chain. A livello operativo questo si traduce in decine di indicatori.

Anche questo è un errore da evitare, in quanto:

• rende molto più complesso del necessario il sistema di valutazione, aumentando il rischio di incomprensione con la supply chain;
• complica la sua implementazione, vista la mole di dati (e di interfacce con i sistemi informativi aziendali) necessaria per calcolare tutti gli indicatori presenti;
• rende difficile dare delle priorità chiare al fornitore, in quanto i parametri valutati sono molteplici.

Un buon metodo per capire se si è esagerato con la complessità?

Una volta trasformato il peso assegnato a ciascun indicatore in % (la somma dovrà fare 100%), può valere la pena considerare di eliminare tutti gli indicatori con peso inferiore al 10%: sposteranno poco nella valutazione complessiva e, allo stesso tempo, il fornitore darà loro poca importanza, proprio per lo scarso peso.

Terzo errore: non prevedere alcuna conseguenza concreta

Il terzo errore da evitare è quello di limitare l’uso del Vendor Rating alla semplice misurazione.

Infatti, la valutazione fine a sé stessa difficilmente innescherà un circolo virtuoso che porti il fornitore a lavorare per migliorare le proprie performance ed allinearle ai target richiesti.

Per creare i presupposti per il miglioramento continuo, serve che alla misurazione faccia seguito un sistema di follow-up che motivi il fornitore ad adeguare le proprie performance. Un elemento fondamentale in questo senso è prevedere conseguenze tangibili per il raggiungimento di determinati livelli o il mancato rispetto delle soglie minime previste.

Alcuni esempi (in negativo) sono:

• l’erogazione di un audit per verificare le cause delle scarse performance;
• il divieto di assegnazione di nuovo business (new business on hold);
• lo spostamento di parte del fatturato d’acquisto ad altro fornitore.

È possibile premiare i fornitori che si sono distinti per ottime performance attraverso:

• premi consegnati in occasione di eventi con i fornitori stessi;
• riconoscimento del livello di eccellenza (ad esempio in bacheche appositamente allestite in azienda).

Quarto errore: tenere i risultati per sé

L’ultimo errore cui fare attenzione è relativo alla condivisione dei risultati delle misurazioni con i fornitori.

Per innescare il circolo virtuoso del miglioramento continuo è fondamentale comunicare quanto più tempestivamente possibile i risultati delle performance alla propria supply chain.

Una comunicazione frequente, infatti, consente al fornitore di prendere consapevolezza di eventuali cattive prestazioni e, quindi, di sapere dove lavorare e a cosa dare priorità.

In questo senso la frequenza di condivisione è importante: quanto meno tempo passa tra la cattiva performance e la sua comunicazione al fornitore, tanto prima quest’ultimo può intervenire sulle cause che l’hanno generata, risolvendo il problema. Oggi, grazie alla digitalizzazione sempre più evoluta e presente in azienda, è possibile dare visibilità alla supply chain delle proprie performance in tempo reale, attraverso portali che si collegano autonomamente a ERP e altri sistemi aziendali, ne elaborano i dati e li mettono a disposizione dei fornitori sotto forma di pagina web.

I sistemi di Vendor Rating possono davvero fare la differenza nel migliorare le performance della supply chain e intercettare quanto prima le priorità di intervento.

È, tuttavia, importante tenere sempre a mente che allo strumento va affiancato un processo solido, per non correre il rischio di vanificare l’investimento di tempo e denaro che l’implementazione di tali sistemi richiede.

Makeitalia: un supporto nella corretta gestione e implementazione del Vendor Rating

In Makeitalia supportiamo le aziende anche nell’implementazione e nella gestione ottimale di questo strumento di valutazione delle performance dei fornitori, al fine di adottare strategie vincenti di Supply Chain Management.

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La pandemia e i suoi effetti hanno cambiato radicalmente le regole del gioco nel mondo del lavoro, tanto da dare origine al fenomeno della cosiddetta “Great Resignation”.

Uno degli ambiti più critici in questo senso è il Supply Chain Management, ovvero la gestione della Supply Chain (catena di fornitura).

Vi presentiamo oggi due strumenti efficaci per affrontare il problema: il Temporary Management e l’Outsourcing.

“Great Resignation”: di cosa si tratta e le risposte nel Supply Chain Management

Il termine è stato coniato per rappresentare l’ondata eccezionale di dimissioni volontarie cui si è assistito negli ultimi due anni e di cui ancora non si vede la fine.

Alcuni numeri che inquadrano il fenomeno:

• McKinsey stima che il 40% dei lavoratori a livello mondiale sia intenzionato a cambiare lavoro nei prossimi 4-6 mesi;
• sempre secondo McKinsey, il 64% dei datori di lavoro si aspetta che il problema continui o peggiori nei prossimi sei mesi;
• guardando all’Italia, secondo i dati di AIDP (l’Associazione Italiana Direzione Personale), le dimissioni volontarie fra i giovani toccano il 60% delle aziende del nostro Paese.

Si tratta del sintomo più evidente di un mutamento strutturale nel rapporto tra lavoratore e azienda, che è trasversale ai vari settori e che sta colpendo in modo generalizzato le principali economie mondiali.

Gli effetti di questo fenomeno in azienda si palesano con la mancanza, più o meno improvvisa, di personale. Quando le dimissiono arrivano dalla stessa area (e magari in rapida successione), c’è un elevato rischio di paralisi delle attività.

Tornando all’ambito del Supply Chain Management: il momento storico, infatti, è particolarmente complesso a causa di una concomitanza di crisi su vari fronti, come ad esempio lo shortage di componentistica, le difficoltà del trasporto via mare e le tensioni sui prezzi di svariate commodity (anche a causa del conflitto russo – ucraino).

Se ad un contesto così critico si aggiunge la mancanza di personale per gestire i processi legati alle Supply Chain, ecco che si creano i presupposti per minare la continuità aziendale.

Come rispondere agli effetti della Great Resignation in un’area così delicata? Temporary Management e Outsourcing possono rappresentare due soluzioni efficaci per gestire il problema, rispettivamente nel breve e nel medio/lungo termine.

Temporary Management: un supporto professionale in caso di emergenza

Se l’uscita di personale genera normalmente “buchi” organizzativi che possono durare anche diversi mesi, nell’ambito del Supply Chain Management il problema purtroppo si amplifica.

Si tratta, infatti, di funzioni aziendali con processi complessi ed interconnessi: per governarli servono elevata professionalità ed esperienza, fattori che rendono particolarmente lungo il periodo tra l’uscita di una persona e l’ingresso di una nuova risorsa.

Il Temporary Management risponde precisamente a questa esigenza: fornire tempestivamente professionisti del ruolo, con l’esperienza necessaria in quello che sarà un incarico temporaneo. I ruoli coperti vanno da quelli più operativi (planner, expediter, buyer, per citarne alcuni) a quelli di responsabilità e management, fino agli incarichi dirigenziali. I cosiddetti “Temporary Manager”.

Cosa rende il Temporary Management così funzionale come strumento di emergenza? Di seguito alcuni aspetti:

• Tempestività. Uno dei vantaggi più tangibili è la rapidità con la quale il professionista è disponibile. La risorsa entra in azienda anche nel giro di pochi giorni ed è subito operativa;
• Professionalità. Il Temporary è un professionista nel suo ruolo, perché conosce i processi e gli strumenti ed ha l’esperienza necessaria per calarsi, in breve tempo, nella realtà aziendale e cominciare a performare;
• Flessibilità. La disponibilità della risorsa è flessibile. Può essere coinvolta con un impegno pieno o parzializzato, a seconda delle necessità dell’azienda;
• Temporalità. Ultimo ma non meno importante è il fattore tempo. Il Temporary Management è per sua natura un supporto a scadenza, con la possibilità di gestirne in modo flessibile la conclusione, ad esempio per garantire un handover ottimale. Questo aspetto rende interessante una gestione Temporary di ruoli legati a progetti, come ad esempio quello di project buyer.

Outsourcing: delegare a specialisti le attività non core

Una volta risolta la contingenza di breve termine, può valere la pena di valutare attentamente il proprio perimetro di attività, per capire se tutto ciò che viene gestito sia effettivamente core per l’area. Spesso, infatti, sono presenti processi o “fette” di attività che hanno la spiacevole caratteristica di essere poco centrali rispetto al perimetro dell’area, ma di assorbire una quantità significativa di risorse.

È su questi ambiti “non core” che può intervenire in modo efficace l’outsourcing: se gestire in prima persona determinati processi o segmenti che non sono centrali per l’azienda porta ad un elevato utilizzo delle proprie risorse, perché non affidarli a professionisti che ne fanno il loro core business?

Naturalmente la scelta degli ambiti da esternalizzare è cruciale per beneficiare appieno dei vantaggi dell’outsourcing: serve identificare le aree in cui l’azienda è poco efficiente e che è costretta a trascurare per la mancanza di risorse da dedicare (o che richiedono competenze verticali e strumenti non presenti).

Alcuni esempi di Outsourcing nella Supply Chain:

• Gestione di trasporti (acquisto e organizzazione);
• Cost Engineering;
• Acquisto e gestione magazzino di articoli di classe C (es. materiali ausiliari, indiretti, etc.);
• Pianificazione codici di acquisto.

Un outsourcing ben progettato porta diversi vantaggi all’azienda che lo implementa. Scopriamo quali:

• Recupero di risorse sul core. Il primo risultato tangibile è la possibilità di concentrare le risorse su tutto ciò che è core per l’azienda, dove possono dare più valore aggiunto;
• Attività non core gestite come core. Parallelamente, anche ciò che non è core per l’azienda viene gestito in maniera precisa e puntuale. Nei fatti è il core business per l’outsourcer, che ha tutto l’interesse a portare efficienza su quel perimetro;
• Variabilizzazione dei costi. Ultimo ma non meno importante è il beneficio di una variabilizzazione dei costi legati al perimetro esternalizzato, seguendone quindi l’effettivo volume di lavoro.

La risposta all’attuale periodo di grande incertezza, specialmente nell’ambito della Supply Chain, passa attraverso la conoscenza di strumenti efficaci ed affidabili da attivare in risposta alle criticità che di volta in volta si presentano.

Temporary Managing ed Outsourcing rappresentano in quest’ottica due preziose leve a disposizione dei manager per superare le difficoltà contingenti e riappropriarsi di tempo e risorse da dedicare alle attività chiave della propria area.

Makeitalia: il tuo partner per affrontare la “Great Resignation”

In Makeitalia ci occupiamo, sin dal 2008, di Supply Chain Management, supportando i nostri clienti nella gestione e ottimizzazione della catena di fornitura in diversi aspetti, quali acquisti, logistica, pianificazione e qualità.

Tra i nostri servizi, appunto, affianchiamo le aziende anche attraverso il Temporary Management e l’Outsourcing. Il nostro obiettivo costante è quello di migliorare le performance dei nostri clienti, supportandoli nella gestione dei diversi aspetti della Supply Chain.

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Il controllo dei costi di acquisto è da sempre una priorità per le imprese; un’attività fondamentale del Supply Chain Management. Uno tra gli strumenti più potenti a disposizione delle imprese in questo senso è il Cost Engineering, che tuttavia ancora oggi molte aziende faticano a implementare.

Vediamo quali sono le principali criticità e alcune possibili soluzioni per una corretta implementazione di questo strumento così importante e, relativamente, poco diffuso.

Cost Engineering: Cos’è e Perché è Importante

Il Cost Engineering, noto anche come Cost Breakdown, è un processo che analizza in dettaglio il valore di un prodotto suddividendolo in tre componenti principali:

• Costo del materiale: la materia prima utilizzata.
• Costo dei processi di trasformazione: le lavorazioni necessarie.
• Costi di overhead: spese generali, sia dirette che indirette.

Questa scomposizione consente di stimare i costi effettivi di produzione e valutare la marginalità del fornitore. Attraverso il Cost Engineering, le aziende possono ottimizzare:

• gli acquisti, che possono utilizzare i risultati dell’analisi per valutare la marginalità dei fornitori e avviare trattative per la riduzione dei costi, oltre ad acquisire consapevolezza della struttura di costo, sia dei fornitori che dei beni da essi acquistati;
• l’area tecnica, che beneficia dei dati per migliorare le proprie stime di costo in fase di progettazione, rendendo più semplice lo scouting di fornitori in target rispetto ai costi ipotizzati in sede di progetto.

I benefici della strutturazione di un processo di Cost Engineering sono quindi rilevanti.

Approfondiamo ora le 3 principali criticità che un’azienda può trovarsi ad affrontare nella sua implementazione.

Prima criticità del Cost Engineering: un processo “Know-how Intensive“

La prima criticità legata al Cost Engineering è il suo essere un processo che richiede intrinsecamente un alto livello di competenza su due fronti: quello tecnico e quello dei costi.

Da un lato, infatti, fare un’analisi di breakdown richiede una significativa conoscenza del prodotto che si analizza e delle tecniche necessarie per produrlo. Vi è la necessità di stimarne un ciclo produttivo (con le relative tecnologie) e di saperne valutare i tempi di lavorazione. Questo è spesso un primo ostacolo importante per quelle aziende che non hanno al loro interno questo genere di competenze.

Non va tuttavia sottovalutato un secondo aspetto: anche la corretta valutazione dei costi (del materiale, ad esempio, o dei processi di trasformazione in termini di €/ora) richiede competenze specifiche. Frequentemente ci si affida, infatti, a valori ritenuti “di mercato”, presi da fonti generiche o basati sull’esperienza di chi effettua l’analisi, commettendo importanti errori ed approssimazioni che possono portare a risultati incoerenti.

Seconda criticità: la necessità di un metodo condiviso per il Cost Engineering

Un secondo punto spesso critico anche per le aziende che già fanno Cost Engineering è relativo alla definizione del metodo di analisi e di calcolo.

Esso, infatti, dovrebbe essere:

• condiviso fra tutti gli attori aziendali coinvolti, per favorire una semplice interpretazione dei risultati;
• flessibile, per potersi adattare a supply chain con caratteristiche anche molto diverse tra di loro;
• rigoroso negli step di calcolo, per essere solidi nelle discussioni con i fornitori.

Quello del metodo è un aspetto chiave per quanto riguarda la comparabilità delle analisi svolte e, soprattutto, per la continuità del processo di costificazione.

Non è purtroppo infrequente il caso di imprese che si affidano completamente all’esperienza dei propri analisti, senza cercare una strutturazione del processo di analisi. Questa scelta comporta importanti rischi, quali:

• la perdita del know-how accumulato nel tempo, nel caso in cui un analista lasci l’azienda;
• la non confrontabilità fra le analisi di analisti diversi, che usano metodi e strumenti differenti;
• la mancata opportunità di mettere a fattor comune i dati e l’esperienza accumulata nel tempo.

Un metodo chiaro e condiviso, all’opposto, genera l’opportunità di digitalizzare il processo, favorendo la condivisione e la strutturazione dei dati, unificando il processo di calcolo e semplificando il lavoro dell’analista.

Terza criticità nell’introduzione del Cost Engineering: un cambio culturale

Da ultimo, l’aspetto più importante di tutti: introdurre nelle aziende le logiche di Cost Breadkown richiede un forte cambiamento culturale, specialmente all’interno delle organizzazioni degli Acquisti.

L’implementazione di questo tipo di processi, infatti, necessita di una maturazione da parte del buyer, che deve saper “reinventare” l’approccio alla discussione con i propri fornitori: da uno prettamente negoziale a uno tecnico, basato su elementi oggettivi.

Questo importante step evolutivo nella crescita del buyer deve necessariamente essere affiancato da una crescita di competenze, necessarie per poter preparare trattative complesse, fact-based e con un forte contenuto tecnico. Si tratta di un’evoluzione non scontata, che richiede una certa predisposizione da parte del personale coinvolto, il quale deve avere il tempo necessario per questa transizione.

Sono, quindi, diversi gli ostacoli sulla strada di un’azienda che vuole implementare un processo di Cost Engineering; i risultati ottenuti una volta a regime, tuttavia, ripagano di gran lunga gli sforzi fatti.

Come fare, dunque, a superare queste criticità e beneficiare dei risultati che il Cost Engineering può apportare? La regola chiave è non improvvisare, ma costruire, passo dopo passo, competenze e metodi con il supporto di chi padroneggia la materia e può impostare il processo su solide fondamenta.

Makeitalia: un partner per l’implementazione del Cost Engineering

Makeitalia, azienda che da oltre 13 anni ha il suo core business nella Supply Chain e nella gestione della catena di fornitura, può essere il tuo partner ideale per l’implementazione del Cost Engineering.

Abbiamo supportato, al fianco dei nostri clienti, diverse aziende in progetti di Cost Breakdown, sia nella fase di Assessment, sia nella fase esecutiva, raggiungendo assieme i risultati prefissati e concretizzando le idee.

Mettiamo, inoltre, a disposizione delle aziende, un corso di formazione dedicato, appunto, all’analisi di Cost Breakdown, con l’obiettivo di approfondire questa metodologia analitica che consente di comprendere, nel dettaglio, la struttura di costo di un determinato componente o prodotto e di individuare il corretto prezzo di mercato.

Se hai necessità di approfondire la tematica per esigenze aziendali e/o formative, contattaci senza impegno attraverso la pagina dedicata del nostro sito web, presente al seguente link Contatti.

Saremo lieti di ascoltare le tue esigenze, di scambiare due chiacchiere con te e di presentarti le nostre diverse soluzioni.

Nel settore del Supply Chain Management e della gestione della catena di fornitura, esiste oggi una possibile soluzione per gestire un moderno processo di material planning?

E’ possibile agire sulle criticità che lo strumento oggi ancora maggiormente utilizzato dalle aziende, il cosiddetto MRP (Material Requirement Planning), mostra nel contesto attuale?

La risposta di Makeitalia è “Si”, esiste una soluzione. Scopriamola assieme in questo nuovo articolo.

Un mondo VUCA: di cosa si tratta?

Viviamo in tempi in cui l’unica certezza è rappresentata dall’incertezza e dal continuo mutamento del contesto in cui le aziende operano. Da un lato vi sono le opportunità che l’innovazione digitale, la globalizzazione e le tecnologie emergenti hanno portato sui mercati. D’altro canto, sono sempre più le discontinuità lungo le supply chain generate dai cosiddetti “cigni neri”, come la pandemia, squilibri geopolitici e così via.

Uno scenario di questo tipo risponde precisamente a ciò che Burt Nanus (Professore Universitario della University of Southern California), e Warren Bennis (consulente di direzione) nel lontano 1987 avevano definito come scenario V.U.C.A., un modello caratterizzato da:

• V – Volatility (volatilità). Ovvero un’elevata variabilità dei fenomeni, sia dal punto di vista dei relativi valori estremi (eventi più catastrofici), che della frequenza di accadimento.
• U – Uncertainty (incertezza). Ovvero la scarsità o la completa assenza di informazioni utili per la gestione dei fenomeni.
• C – Complexity (complessità). Ovvero la maggior interrelazione tra gli elementi del sistema (si pensi ad esempio ad una moderna supply chain).
• A – Ambiguity (ambiguità). Ovvero la difficoltà di interpretare la continua evoluzione dello scenario, a causa della sua imprevedibilità.

MRP: può uno strumento degli anni ’60 essere ancora efficace?

È difficile pensare che, in uno scenario come quello dipinto dal modello VUCA (purtroppo più che confermato nel recente passato), possano esistere ed essere ancora oggi largamente diffusi strumenti concepiti oltre 50 anni fa.

Eppure, se guardiamo ai processi di pianificazione dei materiali, è così: il Material Requirement Planning, meglio conosciuto come MRP, è ancora oggi lo strumento di pianificazione più largamente utilizzato in azienda.

Va dato atto a Joseph Orlicky, l’ingegnere della IBM che negli anni ’60 sviluppò l’MRP, di aver progettato un sistema che, a suo tempo, ha rivoluzionato la produzione industriale, grazie alla sua solidità e precisione.

Purtroppo, i punti di forza dell’MRP (rigidità e precisione) sono destinati a mostrare il fianco in un contesto di tipo VUCA, caratterizzato da scarsa affidabilità delle informazioni e dalla necessità di flessibilità, con effetti quali:

• Perfetta incorrettezza. La necessità da parte dell’MRP di avere in input forecast per generare i fabbisogni di materiale si scontra con la scarsa affidabilità dei forecast stessi. Il risultato è che l’MRP genera piani e fabbisogni precisi al singolo pezzo, ma basati su un dato sbagliato per definizione, ovvero un forecast inaffidabile.
• Amplificazione dell’effetto frusta. La continua necessità di aggiornare il forecast (per avere a disposizione il dato meno sporco possibile) comporta poi una continua revisione degli ordini verso la supply chain. La relativa distorsione della domanda percepita da parte degli attori a monte scatena il cosiddetto “effetto frusta”, per cui una minima variazione della domanda a valle si propaga a monte con variazioni amplificate.
• Elevata rielaborazione manuale. Le continue modifiche di piani ed ordini generati dall’MRP (a causa dall’aggiornamento dei dati di forecast) solitamente determinano la necessità di correzioni manuali da parte del planner. Questa elevata rielaborazione manuale (già rischiosa di per sé) comporta a volte un rigetto da parte del planner: a lungo termine, infatti, non è raro veder nascere altri strumenti paralleli “fatti in casa” e/o scorte “di sicurezza”, per far fronte a questa importante operatività.

Una conseguenza immediata di questi effetti la si sperimenta sulla rotazione di magazzino, trovandosi nella situazione di distribuzione bimodale delle scorte: quantità troppo elevate di componenti poco utilizzati e mancanza di disponibilità su componenti frequentemente richiesti.

Tornando alla domanda iniziale: com’è, quindi, possibile gestire un moderno processo di material planning, che agisca sulle criticità che l’MRP mostra nel contesto attuale?

DDMPRP: una possibile soluzione

Una risposta a questo problema complesso è data dal sistema DDMRP (Demand Driven MRP), che nasce proprio con l’intento di superare il tradizionale MRP, fornendo un pacchetto di strumenti concepiti per pianificare in un contesto VUCA.

Vediamo alcuni principi e strumenti di questa soluzione:

• Demand Driven. Produrre e ordinare soltanto a fronte di fabbisogni innescati da ordini di vendita reali, senza quindi dover fare affidamento sulla previsione della domanda per innescare gli ordini.
• Buffer di disaccoppiamento. Sfruttare stock di disaccoppiamento per gestire tutti i casi in cui non c’è sufficiente tempo per l’approvvigionamento o la produzione, accorciando il lead time e proteggendo il resto della supply chain dal nervosismo della domanda.
• Adattamento dinamico. Gestire il dimensionamento dei buffer in maniera adattiva, così da reagire a modifiche del contesto, senza necessità di intervento umano.
• Esecuzione trasparente. Incrementare la visibilità sulla supply chain, attraverso indicatori e alert “visual”, semplici da interpretare, che danno visibilità sull’intero sistema e permettono di gestire, per tempo, le criticità, secondo una priorità oggettivata.

Una corretta implementazione del DDMRP consente di cogliere diversi benefici concreti.

Quali?

• Riduce gli errori previsionali, che spesso portano a mancanze o eccessi di stock.
• Abbrevia il lead time, grazie allo sfruttamento del concetto di buffer di disaccoppiamento.
• Ottimizza le scorte, garantendo il giusto livello di stock in funzione dei parametri con cui si gestisce l’adattività del sistema.
• Porta semplicità di utilizzo e visibilità rispetto alle criticità.
• Rende solido il processo di pianificazione, eliminando quelle derive che portano i planner ad usare Excel e a dotarsi di soluzioni “laterali”.

Vuoi approfondire la metodologia e gli strumenti del DDMRP?

Makeitalia ti mette a disposizione diverse opzioni di approfondimento:

• White paper. Scarica il nostro white paper per approfondire i concetti fondamentali del metodo.
• L’opportunità di toccare con mano il DDMRP: una giornata introduttiva in cui affiancheremo ad una formazione di base la possibilità di utilizzare il metodo e di apprezzarne concretamente i punti di forza, confrontandolo con una pianificazione tradizionale. Per informazioni, contattaci, senza impegno, cliccando qui.
• Curioso di capire quali potrebbero essere i benefici dell’introduzione del DDMRP nella tua azienda? Makeitalia ti mette a disposizione una simulazione per calcolarne i potenziali impatti in termini di livello di servizio e rotazione del magazzino. Per informazioni, contattaci, senza impegno, cliccando qui.
• Corso di formazione ed esame DDPP^TM. Partecipa al corso ufficiale sviluppato dal Demand Driven Institute^TM, per acquisire le competenze sul DDMRP ed ottenere la certificazione di Demand Driven Planner Professional^TM Scopri il programma del corso e richiedi l’iscrizione cliccando qui.

Inoltre, se la tua azienda ha la necessità di analizzare i propri processi e valutare possibili soluzioni alternative agli attuali sistemi di planning utilizzati, contattaci, senza impegno, attraverso il form contatti presente al seguente link Contattaci per informazioni.

Saremo lieti di ascoltare le tue esigenze e parlare assieme di nuove soluzioni di pianificazione per la tua azienda.

In un contesto industriale sempre più competitivo, misurare l’efficienza della propria Supply Chain non è solo una buona pratica: è una leva strategica. Troppo spesso le aziende si affidano alla percezione soggettiva o a report parziali, perdendo l’opportunità di agire in modo strutturato e data-driven. Questo articolo fornisce un approccio concreto per comprendere se i tuoi flussi logistici funzionano davvero: quali KPI monitorare, quali segnali non ignorare e quali strumenti adottare per migliorare.

Non è una guida teorica, ma un contributo operativo pensato per manager e professionisti della Supply Chain, sviluppato a partire da esperienze reali in contesti produttivi complessi. Se vuoi sapere se la tua Supply Chain è davvero efficiente, sei nel posto giusto.

Perché è Cruciale Valutare l’Efficienza della Supply Chain

Impatto diretto sui costi e sulla competitività

Valutare con precisione l’efficienza della propria Supply Chain significa affrontare uno dei principali driver economici dell’impresa. Una catena logistica poco performante incide direttamente su costi operativi, tempi di consegna, livello di servizio e, in ultima analisi, sulla competitività stessa dell’azienda. Al contrario, una Supply Chain ben strutturata permette di ridurre gli sprechi, ottimizzare le risorse e offrire un servizio clienti più prevedibile e solido.

Spesso le inefficienze non si manifestano in modo esplicito, ma si traducono in fenomeni sistemici: stock fuori controllo, mancanti cronici in linea, sovraccarichi imprevisti o lead time imprevedibili. Solo un’analisi oggettiva e continuativa consente di intercettare e correggere queste distorsioni prima che si trasformino in veri e propri colli di bottiglia.

Differenza tra flusso gestito e flusso ottimizzato

Una distinzione fondamentale da tenere a mente è quella tra una Supply Chain “gestita” e una Supply Chain “ottimizzata”. Nella prima, i processi sono monitorati, ma non sempre efficienti; nella seconda, ogni attività è pensata per massimizzare valore e ridurre complessità. Troppo spesso le aziende si accontentano del semplice presidio operativo, senza mettere realmente in discussione l’efficienza dei flussi interni.

Adottare un approccio basato su KPI misurabili, audit sistematici e logiche di miglioramento continuo è l’unico modo per trasformare la Supply Chain da centro di costo a leva competitiva. E tutto parte da una valutazione corretta e strutturata.

KPI Strategici per Misurare l’Efficienza della Supply Chain

Come scegliere i KPI realmente significativi

I Key Performance Indicator (KPI) rappresentano il linguaggio oggettivo attraverso cui valutare le performance della Supply Chain. Tuttavia, non tutti i KPI sono rilevanti per ogni contesto aziendale. La selezione deve essere coerente con il modello organizzativo, il tipo di processo e gli obiettivi di business. Indicatori generici possono fornire una visione distorta o incompleta, mentre KPI ben progettati guidano il miglioramento e permettono decisioni operative più rapide.

È fondamentale adottare metriche che misurino l’efficacia dei flussi, la capacità di risposta al cliente e l’efficienza interna. Affidarsi solo ai dati di magazzino o di acquisto può essere fuorviante: serve una lettura integrata dei parametri logistici, qualitativi e produttivi.

Esempi concreti di indicatori logistici e di servizio

Tra i KPI più strategici per una valutazione realistica della supply chain troviamo:

• OTIF (On Time In Full): misura la puntualità e completezza delle consegne, evidenziando eventuali disallineamenti tra pianificazione e realtà operativa.
• Lead Time di approvvigionamento: utile per monitorare la reattività del network fornitore.
• Tasso di rotazione delle scorte: indica quanto efficacemente vengono gestiti i magazzini.
• Costo logistico totale per unità venduta (Cost to Serve): aiuta a comprendere l’efficienza economica dei processi end-to-end.

Questi indicatori, se monitorati con continuità e integrati in dashboard personalizzate, diventano strumenti decisionali imprescindibili per ogni responsabile operations.

Assessment e Analisi AS-IS: Mappare i Flussi per Capire Dove Intervenire

Cos’è un Assessment Supply Chain e perché farlo

L’Assessment della Supply Chain è un processo strutturato che permette di fotografare lo stato attuale dei flussi logistici e produttivi di un’azienda. Attraverso questa analisi, si identificano le inefficienze, i colli di bottiglia e le aree a basso valore aggiunto. Non si tratta di una semplice revisione documentale: l’Assessment efficace è un’attività sul campo, condotta tramite interviste, osservazione diretta e analisi dei dati operativi.

L’obiettivo non è attribuire responsabilità, ma creare una mappa funzionale e oggettiva dei processi, per rendere visibili criticità spesso sottovalutate. In questo senso, l’Assessment rappresenta il primo passo concreto verso un miglioramento duraturo e misurabile.

Strumenti per identificare le inefficienze strutturali

Durante l’Assessment vengono utilizzati strumenti metodologici come l’analisi dei KPI storici e la classificazione dei flussi secondo criteri di priorità operativa. Tecniche come il diagramma SIPOC o il metodo ABC per i materiali sono fondamentali per comprendere le dinamiche reali all’interno dell’organizzazione.

Molte inefficienze derivano da processi poco formalizzati, parametri obsoleti nei sistemi gestionali o comunicazioni frammentate tra reparti. Una mappatura chiara permette di visualizzare questi nodi critici e definire in modo strutturato le azioni correttive. Solo conoscendo il punto di partenza si può definire un percorso TO-BE efficace e sostenibile.

Strategie di Ottimizzazione e Miglioramento Continuo

Approccio lean e revisione dei processi

Ottimizzare la Supply Chain significa applicare un approccio sistemico al miglioramento, fondato su principi lean e logiche di semplificazione. Non si tratta di implementare soluzioni tecnologiche tout court, ma di ridisegnare i processi per eliminare sprechi, ridurre i tempi di attraversamento e migliorare la sincronizzazione tra domanda e produzione.

Un percorso efficace di ottimizzazione parte sempre da una chiara identificazione degli obiettivi (costi, servizio, flessibilità) e coinvolge tutti i livelli aziendali. Il coinvolgimento trasversale garantisce che le azioni di miglioramento siano realmente sostenibili e non rimangano sulla carta. Progetti come il DDMRP o l’implementazione di modelli a Kanban possono rappresentare soluzioni concrete, se correttamente contestualizzate.

Il ruolo della digitalizzazione nella Supply Chain

La digitalizzazione non è un fine, ma un mezzo per aumentare la trasparenza e l’efficienza dei processi. L’introduzione di strumenti digitali, come dashboard interattive, sistemi di advanced planning o piattaforme collaborative con i fornitori, consente di gestire in tempo reale KPI, allarmi e performance.

Inoltre, l’analisi predittiva applicata alla Supply Chain permette di anticipare anomalie, stimare fabbisogni e ottimizzare le scorte. La chiave è non farsi guidare dalla tecnologia, ma utilizzarla in modo strategico per sostenere decisioni basate sui dati. Un’ottimizzazione efficace non avviene mai per caso: è il risultato di scelte strutturate, validate e monitorate costantemente.

Quando Affidarsi a un Supporto Esterno per Valutare l’Efficienza

Vantaggi di una consulenza operativa specializzata

Valutare l’efficienza della Supply Chain richiede competenze trasversali, esperienza sul campo e strumenti analitici avanzati. Affidarsi a un partner esterno consente di ottenere una visione oggettiva, indipendente e altamente professionale. Il consulente specializzato non si limita a rilevare le criticità, ma propone soluzioni strutturate, disegna scenari TO-BE realistici e supporta l’implementazione delle azioni correttive.

Nel caso di Makeitalia, l’approccio è fortemente orientato al risultato: analisi AS-IS, definizione TO-BE, implementazione concreta. Ogni intervento è calibrato sulla specificità del cliente, con l’obiettivo di trasformare dati e osservazioni in miglioramento tangibile. La consulenza non è un costo, ma un investimento strategico per recuperare efficienza e competitività.

Il valore del confronto con esperti e benchmark di settore

Uno degli elementi più sottovalutati, ma strategici, è il valore del confronto. Un team esperto porta con sé best practice validate in decine di contesti diversi, benchmark di settore e metodologie già testate. Questo consente di accelerare i tempi di implementazione e di evitare errori ricorrenti.

Inoltre, lavorare con un supporto esterno significa uscire da una visione autoreferenziale, spesso limitata dalle abitudini interne. Il confronto genera apprendimento, favorisce il cambiamento culturale e rafforza il presidio della filiera in ogni suo nodo. Per questo motivo, sempre più aziende scelgono affiancamenti operativi per supportare le proprie trasformazioni.

Da Dove Iniziare? Richiedi una Valutazione Guidata

Se leggendo questo articolo ti sei reso conto che la tua Supply Chain è gestita ma non ancora ottimizzata, il momento giusto per intervenire è adesso. Una valutazione professionale non è solo il primo passo verso l’efficienza, ma uno strumento concreto per identificare con precisione dove agire, con quali priorità e attraverso quali leve operative.

Non servono rivoluzioni immediate: basta partire dai dati giusti, con un supporto esperto al tuo fianco. Che tu sia un responsabile operations, un planner o un direttore acquisti, il nostro team può aiutarti a trasformare l’analisi in azione, in modo misurabile e progressivo.

Richiedi una consulenza per avviare un Assessment della tua Supply Chain. Verrai affiancato da specialisti con esperienza sul campo, metodologie validate e un approccio operativo orientato ai risultati. La tua Supply Chain può diventare una leva strategica. Il primo passo dipende da te.