È risaputo che il mondo della Supply Chain sia di per sé molto dinamico, avendo come campo di gioco il mondo intero, ma negli ultimi anni ha subito un’accelerazione talmente drastica che ha costretto qualsiasi azienda a rimettere in discussione le logiche interne della propria organizzazione. Eventi drastici e drammatici come il Covid, il blocco del canale di Suez e le recenti guerre hanno solamente aperto un vaso di Pandora, tracciando quello che sarà il trend del futuro: un mondo sempre più incerto e una Global Supply Chain che deve essere sempre più flessibile e camaleontica.

Dilemma nel Supply Chain Management: riduzione dei costi o flessibilità delle consegne

Negli scorsi anni, parlando di gestione della Supply Chain, siamo sempre stati abituati ad uno scontro ricorrente, quello tra la riduzione dei costi e la flessibilità nelle consegne. I sostenitori della prima fazione andavano in giro per il mondo alla ricerca del saving più spinto sul singolo componente. Con le RfQ alla mano, perlustravano le zone con il costo del lavoro più basso e con un dignitoso livello di qualità dei prodotti. Di contro, si creavano delle Supply Chain intricatissime, dove le materie prime e i semilavorati attraversavano il mondo prima di arrivare in azienda. I fan della seconda fazione, invece, avevano tutta la loro Supply Chain nel raggio di 50 km, fornitori fidati e solitamente con una dependency altissima a cui potevano chiedere anche i miracoli e le famose consegne “per ieri”, con la certezza che ogni loro desiderio venisse esaudito. Il risultato era un ingente numero di ordini, telefonate, mail con priorità, traffico di mezzi e costi fuori controllo.

Marcia indietro: la de-globalizzazione

Il primo obiettivo che i Supply Chain Manager di tutto il mondo si sono posti per far fronte agli tsunami degli ultimi anni è quello della riduzione del rischio, o meglio, della “diversificazione” del rischio. Si tende quindi a cercare fornitori alternativi anche per beni strategici, a discapito dell’efficienza, ma a favore della flessibilità. Una delle tendenze in questo senso è quella denominata “nearshoring”, che ha il fine di ridurre la dispersività di alcune Supply Chain. Questo fenomeno, definito dall’Economist “slowbalization”, mostra un rallentamento nell’outsourcing oltreoceano della propria produzione o della propria fornitura, supportato anche dai vari sussidi erogati dai governi per sostenere i produttori nazionali.

TCO: la Supply Chain sotto un nuovo punto di vista

Visti gli ultimi anni abbastanza turbolenti, è risultato quasi d’obbligo fermarsi e, se necessario, ridisegnare la struttura della propria Supply Chain. A questo scopo ci viene in aiuto l’analisi del TCO, che ha il fine di valutare il costo di beni o servizi a 360 gradi.

Per fare una corretta valutazione del TCO bisogna prendere in esame 3 fattori principali:

Costi diretti

Presenti in qualsiasi transazione tra clienti e fornitori. Oltre al costo intrinseco del bene, sono da considerare anche i costi di imballo, trasporto, termini di pagamento e oneri doganali.

Costi gestionali

In una fase di valutazione del potenziale fornitore abbiamo i cosiddetti costi di preordine, ovvero tutti i costi da sostenere prima dell’invio del primo ordine. A questi saranno da sommare i cosiddetti costi di esercizio, relativi, ad esempio, all’emissione di un ordine, alla gestione della conferma, al controllo di qualità e quantità, controllo fatture e pagamento. Infine, vanno aggiunti i costi indiretti, come i solleciti e la gestione in caso di ritardi nelle consegne, la gestione delle eventuali non conformità in termini qualitativi e lo stock di sicurezza da tenere per evitare interruzioni della produzione.

Fattori di rischio

Sono collegati direttamente al fornitore, come la sua situazione economico-finanziaria, la sua dimensione e struttura, il suo livello di competenza nel prodotto, la disponibilità alla collaborazione, la sua flessibilità e il rispetto delle norme di sicurezza. È dunque necessaria una Consulenza per un’attenta valutazione di questi parametri, per avere una base di partenza su cui andare a costruire le nuove strategie aziendali.

Metodologie alternative: la Supply Chain E2E

Un cambio di prospettiva può sicuramente essere dato dalla Supply Chain end-to-end (E2E), un paradigma in cui tutte le funzioni facenti parte della Supply Chain sono integrate tra loro, migliorando l’efficienza grazie ad una maggiore visibilità dell’intero processo. Questo approccio si contrappone alla classica visione in cui ogni funzione è isolata e gestita separatamente, con la convinzione che la massimizzazione del risultato ottenuto da ciascuna di esse porti automaticamente ad un miglior raggiungimento degli obiettivi da parte dell’azienda.

Per comprendere al meglio questa metodologia bisogna, innanzitutto, pensare la Supply Chain come una filiera i cui componenti principali sono:

• pianificazione della domanda/offerta sulla base della previsione;
• definizione della miglior strategia di approvvigionamento;
• produzione efficiente;
• magazzino dimensionato e basato sulla pianificazione effettuata;
• logistica Outbound affidabile;
• garanzia di un buon servizio post-vendita per la gestione dei clienti;
• logistica inversa per restituzione o riparazione del prodotto.

Il collante per l’integrazione dei processi citati sopra è sicuramente la digitalizzazione, tramite un sistema ERP, al fine di avere visibilità e controllare in tempo reale tutti gli step di questo processo. Insieme ad esso i principali fattori che rendono una Supply Chain E2E vincente sono:

• un metodo/strumento per la previsione della domanda;
• un approccio snello all’inventario, per accelerare l’evasione degli ordini ed incrementare la precisione;
• flessibilità nella pianificazione delle risorse umane, per venire incontro ai cambi improvvisi;
• analisi delle root causes degli attuali processi inefficienti ed elaborazione delle soluzioni;
• fare benchmarking per misurarsi;
• condividere le informazioni lungo tutta la filiera (fornitore-produttore-cliente).

I primi vantaggi di questo approccio sono sicuramente la prevenzione e la riduzione dei rischi, avendo una visibilità completa che elimina i cosiddetti “punti ciechi” lungo il processo. Inoltre, vi sarà una migliore relazione con fornitori e clienti, dovuta proprio alla trasparenza che il metodo propone.

Come detto all’inizio del paragrafo, per gestire al meglio una Supply Chain E2E bisogna conoscere e affrontare i compromessi tra le varie funzioni, sapendo che le decisioni che vengono prese all’interno di una di esse possono influire sulle prestazioni di altre. Ciascun livello deve quindi conoscere le connessioni esistenti dal fornitore al cliente finale e pianificare le sue azioni di conseguenza.

Approfondisci la gestione della Supply Chain con i nostri esperti

Se desideri approfondire i temi trattati e scoprire come ottimizzare la gestione della tua Supply Chain per migliorare efficienza e flessibilità, Makeitalia è leader nella gestione della catena di fornitura. Siamo pronti a supportarti con soluzioni su misura per le tue esigenze aziendali. Contattaci!

Oggi ci troviamo nell’area di competenza relativa alla gestione delle attività logistiche e il cliente del progetto di Supply Chain Management che raccontiamo in questo nuovo Case Study è attivo nel settore Beauty.

In particolare, il core business dell’azienda risiede nella distribuzione di profumi e cosmetici delle più importanti marche, lungo due canali principali: i punti vendita fisici e l’e-commerce.

Siamo nel 2019 e il nostro cliente aveva la necessità di comprendere come una previsione dell’aumento dei propri volumi di vendita si sarebbe andata a ripercuotere su tutto il compartimento logistico, in termini di processi, spazi e persone. Il cliente aveva, dunque, l’esigenza di avere visibilità e chiarezza su cosa significasse un aumento della domanda di mercato sul proprio compartimento logistico, al fine di implementare le più opportune e ottimali attività logistiche, con il necessario anticipo.

Il progetto ha avuto la durata di circa 2 mesi, vediamo assieme un approfondimento!

La sfida: dare visibilità al cliente sulle attività logistiche da implementare

Come Makeitalia, abbiamo deciso di raccogliere questa sfida andando a porci come principale obiettivo quello di mettere il nostro cliente nelle condizioni di avere consapevolezza di tutte le azioni da implementare, al fine di gestire in maniera ottimale una vera e propria “esplosione” delle attività logistiche. Esplosione dettata da un aumento importante dei volumi di vendita.

In altre parole, l’obiettivo era quello di dare visibilità al nostro cliente sulle ripercussioni che avrebbe provocato un aumento dei volumi di vendita, su tre macro-filoni principali:

• processi;
• spazi;
• persone.

La soluzione di Makeitalia: Assessment per simulare il fabbisogno del cliente

L’attività si è avviata con una fotografia dei processi attuali del nostro cliente, attraverso una prima fase di Assessment (fase di analisi, appunto, dello stato attuale). Questa fase ci ha permesso di individuare un punto 0 da cui partire.

Successivamente, siamo andati a simulare, attraverso una proiezione numerica, il fabbisogno di spazi, persone e processi generati dalla previsione di un’esplosione dei volumi di vendita.

Per simulare cosa significasse una crescita dei volumi in termini di spazi e persone abbiamo risposto a domande quali:

• è necessario ulteriore spazio o è sufficiente il plant in cui il cliente si trova?
• di quante persone il cliente avrà bisogno per gestire l’aumento dei volumi?
• si possono ottimizzare i processi logistici?

All’interno della fase di Assessment abbiamo, dunque, risposto a queste domande, dando una previsione al nostro cliente sulle attività da implementare. Questo è stato possibile grazie all’esperienza maturata sul campo nel corso degli anni. Esperienza che ci ha permesso, rispettando le peculiarità del nostro cliente, di formulare ipotesi, aderenti alla realtà, volte a proiettare l’azienda nel futuro.

I risultati ottenuti: un prospetto sul fabbisogno necessario

Come ci dicevamo, l’obiettivo era far comprendere al nostro cliente cosa significasse, lato logistico, un aumento dei volumi di vendita.

A tal proposito abbiamo fornito una proiezione basata su numeri e dati, e concentrata sui processi, sugli spazi e sulle persone, che andava a simulare, anno per anno, il fabbisogno necessario per “assorbire” la crescita dei volumi.

Una proiezione, dicevamo, basata su un set di scenari che prevedevano diverse configurazioni. Ad esempio: l’inserimento di un software per la gestione del magazzino, l’implementazione e la gestione di ubicazioni di tipo dinamico, l’acquisizione di nuovi plant, etc. Ciascuna di queste azioni potenziali aveva un riflesso sulle tematiche riportate sopra. Azioni che sono state scrupolosamente investigate e analizzate.

Il prospetto ha permesso al cliente di:

• concentrare tutte le energie sulle attività a valore aggiunto, in un determinato periodo di tempo;
• gestire in maniera corretta il Change Management.

Sei interessato a un progetto simile per la tua azienda?

Puoi contattarci attraverso la pagina dedicata ai Contatti, per scambiare una prima chiacchiera assieme.

Raccontaci ciò che vorresti realizzare per la tua azienda. Saremo lieti di ascoltare le tue esigenze e valutare assieme la migliore soluzione.